Как решать конфликты и не портить отношения с собеседником. Публикуем отрывок из книги «Аутентичная коммуникация»

   Когда мне было 18 лет, мы с бойфрендом затеяли бизнес. Я тогда заказала себе из Америки первый айфон. Заплатила за него 11 000 рублей, а потом узнала от знакомого, что на радиорынке их перепродают за 50 000. Тогда я и мой бойфренд решили заказать еще несколько айфонов и перепродать их. У нас появились деньги, мы продолжили покупать и перепродавать айфоны, а потом заработали — по тем своим меркам — много денег и купили машину. Мой бойфренд оформил ее на себя, и, когда мы расстались, автомобиль и все остальное осталось ему.

Тогда я даже не попробовала поговорить о том, что часть вещей и денег принадлежит мне. Когда позже я отрефлексировала этот опыт, то увидела и неумение отстаивать границы, и нежелание вступать в конфликт, и свой образ благородной женщины, которая не хочет опускаться до мелких материальных штучек. В итоге после расставания осталось два неприятных чувства: обида на бывшего и жалость к себе.

   Как-то раз я получил два предложения по работе от разных компаний, назовем их А и Б. В компанию А я хотел попасть больше, чем в Б, которая, по моему мнению, была ниже уровнем. Но пока я обсуждал особенности предложений с обеими сторонами, всплыл вопрос, связанный с документами и будущими перспективами. На встрече с компанией А, нравившейся мне больше, присутствовали юристы, которые начали на меня давить, предлагая договор в интересах компании. По нему я бы не смог работать как независимый дизайнер — никаких проектов вне основной работы. Я воспринял это как покушение на мою независимость и свободу самовыражения, обиделся и начал разговаривать очень эмоционально. Мне предложили подумать до конца недели, но я вспылил и отказался на месте.

Приняв предложение от компании Б, спустя какое-то время я понял, что в этой ситуации проиграли обе стороны конфликта. Компания А несколько месяцев искала специалиста на эту позицию, но была вынуждена отказаться от подходящей кандидатуры из-за моего ультиматума. При этом я тоже проиграл, потому что пошел не в ту компанию, в которую хотел. Стоило бы поискать третий вариант, но поджимали сроки, и я поступил опрометчиво.

   Вспоминая ситуацию с компанией А, которой я отказал, сейчас понимаю, что в их интересах было при найме работника защитить свою интеллектуальную собственность. Убедиться в том, что новый сотрудник не украдет их наработки и не станет использовать в собственных проектах на стороне. Именно поэтому они не соглашались убрать определенные пункты в договоре. Я, в свою очередь, хотел работать в классной компании, которую высоко оценивал, но из-за эмоций повел себя излишне резко и отказался от желанной возможности.

Вести сложные переговоры с позиции баланса собственных интересов и нужд собеседника, а потом найти общую точку — более разумный способ,благодаря которому все выиграют. Процесс определения интересов похож на процесс определения потребностей, который был приведен в предыдущей главе: подумать, обозначить и выписать свои цели и предполагаемые интересы второй стороны.

Если важный разговор становится слишком напряженным и переходит в «красную зону», желательно выйти из него и дать себе время подумать о том, какие интересы и потребности есть у обеих сторон. Возможно, вы придете к выводу, что нет смысла спорить о непринципиальных вопросах.

Если войти в конфликт из позиции «Я понимаю ваши и свои интересы, давайте уточним, так ли это?», из него можно выйти скорее партнерами, чем врагами.

   Моя история с предложением по работе — это классический пример исхода lose-lose, когда стороны не могут договориться и проигрывают все. Иногда в похожей ситуации возможен исход win-lose, когда одна из сторон перетягивает канат, а вторая чувствует себя проигравшей и больше не хочет иметь дело с первой.

   Не раз доводилось приходить к человеку, с которым было ощущение молчаливого конфликта, и говорить: «Кажется, между нами что-то не так. Не хочешь про это поговорить?» А потом выяснялось, что у другого человека тоже было такое впечатление. Так у нас появлялась возможность обсудить ситуацию и разобраться с ней, сохранив уважительные отношения.

Я считаю, что часто наличие сильной позиции — это иллюзия. Особенно в отношениях. Вы можете быть начальником, у которого есть подчиненные, объективно более сильной фигурой в компании. Но, если вы все время говорите своим подчиненным, что им делать, и при этом совершенно не мотивируете их выполнять ваши указы, может быстро сформироваться конфликт, который на многое повлияет. Например, сотрудники могут перестать работать и демотивировать других. Уход из компании также может стать проблемой. В общем, есть множество сценариев, где сильная позиция оказывается иллюзорной, потому что неизвестно, как ситуация сложится дальше.

Универсального ответа на вопрос о том, когда стоит входить в конфликт, пожалуй, нет. Он у каждого будет свой. С четкой и понятной целью стоит идти на конфликт. Впрочем, следует отличать его от глупых споров — таких, которые никак не помогают достичь ваших интересов. Люди любят быть правыми, ссориться по пустякам и т. п. В аутентичном общении мы предлагаем оценить, позволит ли разговор удовлетворить ваши интересы.